用“理性可持续性”重构新自我

告别传统ESG框架，从产品创新、生产力提升到企业文化举措的各方面入手，海因·舒马赫带领日化巨头联合利华在可持续目标和利润之间，寻找着“理性可持续性”的发展之路。

“我不会高喊‘我们要拯救世界’，但我想确保在我们做的每件事中，它的确是更好的。”海因·舒马赫（Hein Schumacher)在接受专访时如是说。作为日化巨头联合利华的新任掌门人，这一次他因为ESG（环境、社会及治理）站在聚光灯下。身姿挺拔的他浑身散发出一种积极向上的光芒，无论何时，他总能以饱满的热情投入到工作中。

与前景并不明朗的部分可持续战略相比，这次的联合利华格外令人期待。

联合利华与澳洲农业科技公司Nufarm最近成功合作开发出一种能利用整株植物生产油脂的创新甘蔗品种—能源甘蔗。不同于传统作物仅从种子或果实提取油脂，能源甘蔗可利用整株植物，包括叶片和茎部，产生富含脂肪酸的油脂，该成分是清洁产品和个人护理产品的核心材料，可取代目前广泛使用于清洁产品和个人护理用品中的石化基成分。

联合利华曾表示，2030年前要将清洁产品中的石化成分完全淘汰，因为这些石化成分占联合利华近一半（46%）的总碳足迹，改用植物或藻类成分后，将会有助于降低20%的碳排放。

除了生物质油之外，能源甘蔗还可以继续生产糖，以制造香水、酶和专用清洁成分。能源甘蔗的残余纤维还有望被用于制造纸张、包装材料，甚至成为再生能源的来源，进一步扩大其商业价值与应用范围。因而该计划亦被联合利华视作迈向2039年全供应链净零排放目标重要的一部分。

这将意味着，尽管此前在投资者、消费者和政界人士对财务目标的施压下，联合利华计划在ESG目标以及塑料使用和薪酬等方面淡化其承诺。但“到2039年，所有产品从原料采购到销售过程实现净零排放”这个目标至今并没有改变，而且联合利华还在持续地投入，甚至为了更进一步实现该承诺，投资数百万欧元展开一项植物全株利用的生物质油计划。

舒马赫在接受采访时明确表示，联合利华不会放弃可持续发展，“我们对‘目标’的关注值得称赞，它激励了许多人加入并留在联合利华，所以我们永远不能失去它，而是会采用‘不同’且‘更有影响力’的方式来推动这一‘目的’”。他透露，公司在可持续发展方面的支出同比有所增加。外界期待，这位“务实主义者”能够带领联合利华在可持续目标和利润之间，找到更“现实可持续性”的方法。

平衡利润与可持续目标

联合利华并不是从一开始就确立了可持续发展的企业路线。自2009年1月1日，保罗·波尔曼(Paul Polman)成为联合利华的首席执行官兼执行董事，联合利华的经营战略才积极转向重视环境和社会价值。因为波尔曼坚信，拯救地球才能赚钱，“如果人们知道自己在为更大的目标努力，知道自己要走的方向，就会更有动力”。

肯尼亚内罗毕联合利华茶园的女茶工。联合利华在赋予妇女权力方面取得了巨大进展

保罗·波尔曼被誉为联合利华ESG战略的现代设计师，担任联合利华CEO长达十年之久，直至2018年。他始终认为，像联合利华这样的公司在经营中必须遵守纪律、采用恰当的资本结构和成本管理，但应将“目标”放在首位。

在波尔曼的继任者乔安路(Alan Jope)到来后，联合利华的“目标”进一步升级—到2025年将原生塑料使用量减半，并实现塑料包装的全面回收。然而现实情况远比预期复杂。去年4月，联合利华全球包装主管巴勃罗·科斯塔（Pablo Costa）公开承认，公司未能实现最初设定的原生塑料减量目标，仅减少了18%。他解释说，由于新技术和基础设施的发展未能达到预期，实现这些目标比想象中更加困难。

联合利华因而于去年重新调整了目标时间表：将塑料包装的可重复使用、可回收或可堆肥目标推迟至2030年（硬质塑料）和2035年（软质塑料）；将原生塑料减量目标推迟至2026年减少30%，2028年减少40%。

这一转变标志着，现任CEO舒马赫与其前任波尔曼和乔安路的策略已大相径庭。后两者认为品牌在“有目的的指导下”会卖得更好，但舒马赫却认为“我们不想不必要地强迫品牌适应（目的）”。

舒马赫强调，联合利华应同时兑现可持续发展承诺和财务目标，在目的和利润之间采取更“现实可持续性”的方法。“新战略远非削减成本，而是根据公司可能实现的目标调整目标，并承认在某些情况下我们根本没有准备好。”舒马赫说：“我喜欢野心，但我更喜欢现实主义和交付，这就是为什么我们改变了它。”

联合利华改革初见成效

正如英国经济学家约翰·凯（John Kay）在他的著作《倾斜性》中所阐述的那样，复杂的目标，比如对世界产生积极影响，最好是间接实现。舒马赫的“现实可持续性”方法意味着，联合利华将更专注于长期价值创造，将客户和投资者放在首位。毕竟，“拯救地球”始于有意义地帮助产品的消费者和公司的投资者，没有他们的支持，更广泛的可持续性努力就有失败的风险。

因而，尽管舒马赫的“现实主义”做法招致不少争议，但也被认为更诚实和更可行。伯恩斯坦分析师布鲁诺·蒙泰恩(Bruno Monteyne)对此表示：“舒马赫只是试图变得更精准一些。这更像是承认，不需要在每一个潜在的可持续性挑战中都站在最前沿。联合利华正在真正强调对他们来说重要的领域。”

伦敦商学院教授、前投资银行家亚历克斯·埃德曼斯（Alex Edmans）创造了“理性可持续性”一词，来描述舒马赫这种将财务原则融入决策，避免将“可持续性”主要用于提升社会形象和声誉的方法。他指出，这种“理性的可持续性”涵盖任何创造长期价值的业务活动—包括产品创新、生产力提升或企业文化举措，无论它们是否属于传统的ESG框架。

联合利华还将其公司宗旨从“让可持续生活成为常态”改为“为所有人照亮日常生活”。此举与沃尔玛、壳牌和可口可乐等其他行业巨头的行动相类似，这些公司也正在重新评估和缩减其环境承诺，以平衡可持续发展与经营压力。根据美国金融数据和软件提供商FactSet的数据显示，标普500指数成分股中在财报电话会议中提及“ESG”的美国公司数量大幅下降：从2021年第四季度的155家峰值降至两年后的仅29家。

在变革中重构自我

2023年舒马赫赴任时，全球生活成本危机已然加剧，世界面临着通货膨胀、能源短缺和战争，联合利华的营收连续七个季度下滑。眼看着股价连创新低，股东们开始鼓动变革。激进投资者纳尔逊·佩尔茨(Nelson Peltz)加入了董事会，他希望联合利华看到更早的目标：利润。而舒马赫早在亨氏任职时就已与其相识。因此，舒马赫的到来可算是临危受命，被委以带领这家处于十字路口的日化巨头，走出长期低迷状态的重任。

联合利华研发人员在研究包装的可持续性

上任后的舒马赫小心维持着多重平衡：其一是涨价与消费者接受度的平衡，联合利华上一次大幅度涨价还是在2008年金融危机时，当时价格上涨了约9%；其二是产品组合的平衡，平衡好成熟但低利润的产品与新开辟但利润高的产品；其三是利润与ESG（环境、社会和治理）的平衡，投资者埋怨公司近年股价表现不如同行，偏离了发展与利润。

“所以，很多事情都将非常不同。我只是出于比较谨慎的态度把它称为战略，而这其实是一套行动计划。在内部，我们给它的标签是‘GAP’（Growth Action Plan），这不仅是“增长行动计划”，也是旨在缩小（与同行之间的）差距的计划。”舒马赫说。

在这位新帅的主导下，“增长行动计划”围绕三大领域迅速展开：实现更快、更高质量的增长；打造更精简、更高效的业务；塑造绩效文化。并以冰淇淋为例展示了其落实“新政”的决心。

作为全球最大冰淇淋企业，联合利华拥有和路雪、梦龙、Ben&Jerry’s等知名品牌，但冰淇淋业务也是五大事业群里销售额增速最低的。去年3月，联合利华提出冰淇淋业务剥离计划，这意味着分拆后，联合利华将集中美容与健康、个人护理、家庭护理和营养四个板块。

通过冰淇淋的例子，舒马赫希望向投资者传达，在令公司重返健康增长的过程中，联合利华会果断且坚决地着手解决所发现的问题。“无论何时，当我们觉得有必要解决不执行或根除效率低下的问题，都不会等着（慢慢解决）。”舒马赫说，“我们正处于（落实三大行动）这项工作的早期阶段，还有很多工作要做。我们正在快速而紧迫地采取行动，将联合利华转变为一家始终表现优异的企业。”

在舒马赫的改革计划下，联合利华增长的步伐正在加快。2024第三季度，联合利华销售额同比增长4.5%至152亿欧元，与去年持平，但涨幅高过于此前市场平均预计的4.2%。从数据可见，集团所有业务板块在第三季度中均实现了销售额增长，这也是自2020年第四季度以来，其所有业务部门销量首次实现全部正增长。截至去年9月，联合利华已经实现了连续四个季度的增长。

加拿大皇家银行分析师詹姆斯·爱德华兹·琼斯在一份报告中说，这一业绩表明“联合利华在持续的变革过程中渐入佳境，一步步重构新的自我”。

为中国市场而创新

在消费容量庞大且属于联合利华“三大优先市场”的中国，被寄望能更进一步。这家日化巨头投资中国已超过100年，其在此运营的近40个品牌，包括清扬、力士、多芬、凡士林、奥妙、金纺、家乐、和路雪等都是家喻户晓，据称为中国80%的城市家庭提供生活消费产品和服务。

“我认为联合利华在中国一直没有取得应有的市场地位，特别是美容领域……”这位曾在中国生活数年、执掌过美素佳儿母公司荷兰皇家菲仕兰的年轻CEO表示，如果与联合利华规模相当的企业比，公司的中国业务比重“确实比期望要小”。

“但它（中国业务）了不起的地方在哪儿呢？答案在于这一切都是从无到有建立并发展起来的，我们不是通过收购进入中国的。”舒马赫说，他看到了联合利华从零开始打造的稳固品牌根基，以及相对强势的市场地位。尽管这不是一个快速增长的故事，但中国市场显然保持了增长势头，“我们将继续像以前一样投资这些品牌，继续为中国市场带来创新”。

“我们会有选择地将一些奢侈（美容）和健康品牌引入中国。”舒马赫举例道，联合利华已经在中国推出了营养补充剂品牌Olly，“这项业务进展不错。”财报显示，Olly凭借其专注于女性健康补充剂领域，去年上半年在中国实现了良好的增长。

联合利华极为重视塑料泛滥带来的危机

此外，包括专注母婴人群的SmartyPants猫头鹰软糖、口服护发保健品牌Nutrafol，以及功能性补水冲剂品牌Liquid I.V.等联合利华美容与健康业务集团旗下的多个健康品牌，亦已陆续进入中国市场。

同时，联合利华持续提升自身科研实力，强化对前沿科技的研究等这类“硬”实力的巩固，无疑会进一步反哺到中国市场。例如，联合利华利用A I实现了客户供应链的转型，增强了集团供应链系统的敏捷性和弹性；旁氏皮肤研究所推出微生物组分析仪，为消费者提供个性化护肤方案。去年10月，联合利华生物技术主管Neil Parry还提出，要利用生物技术，创造高价值的优质成分，并为消费者带来更好的可持续替代品。

Q&A

Q=《周末画报》

A=海因·舒马赫

Q：上任CEO以来，你遇到的最大困难是什么？

A：要知道，战略、结构和人员，缺一不可。不只要有正确的方向，还得确保组织结构良好，当然还需要优秀的团队来执行它。所以，我一直在努力做好这三件事。

Q：如何确保剥离某些业务的决定是对的？

A：2024年1月，随着新领导团队和新CFO的上任，我们非常仔细地审视了我们的投资组合，我们决定，冰淇淋业务最好分拆。我们相信，如果冰淇淋业务独立运作，将会发展得更快更好。与此同时，对于留下来的业务，我们希望能够通过持续不断的创新和可扩展的计划，来推动它们的发展。当下我们正进行转型，朝着更高增长、更聚焦的方向努力，因而我们可以通过那些具有规模的品牌，去推动公司更好发展。

Q：您是如何选择要出售的业务？

A：自我上任以来，已经完成了好几个业务剥离，比如Dollar Shave Club（男士护理品牌）以及更主流的个人护理品牌，目前我们正在重新评估食品领域的部分业务转型。我喜欢那些具有扩展潜力的本土品牌，比如在美国或者印度这样的大市场里崭露头角的品牌，都是不错的选择。因为通过联合利华全球庞大的销售网络，强大的研发能力，能扩大其规模，让该品牌做得更大，从而带来更好的商业回报。我们没有进行甩卖，而是将我们的投资组合转变为更高增长和更具吸引力的业务类别。

Q：在您看来，全球消费者是否在降低消费水平？

A：美国消费者表现出了非常强的韧性。当通胀等因素出现时，美国高端市场的确有所放缓，但总体来看，美国市场的表现还是相当不错。在中国，我们的确在一些品类中面临阻力，尤其是高端品牌和高端产品上。另一方面，东南亚和印度却不断传来好消息。至于欧洲，则是一个大大的惊喜。2024年联合利华在欧洲市场的表现非常亮眼，在许多品类中实现了高个位数的增长。

Q：有观点认为，新变革是要以牺牲可持续发展为代价？

A：我对此并不认同。我们只不过是将可持续发展战略重新聚焦，从一个范围广泛且目标较高的计划，转向于聚焦我们能产生最大影响的领域，也是世界真正需要的地方。我们在可持续发展上的投入和投资没有减少，而是有了更明确的目标和时间规划，并且更为迫切地去实现它。可能我本人对可持续发展谈论得并不多，但实际上在我们的运营中，这比以往更加重要。我对此感到很有信心。

撰文— 贾弋

编辑— 张古月 

图片— Beeld Bram